Von Sandkörnern zu wertvollem Schmieröl

Bei der Präsentation zum Relaunch klingt alles ganz leicht: Das Hauptprodukt des Unternehmens soll Vorreiter einer neuen modularen Produktstrategie sein. Die Idee ist einfach und in anderen Unternehmen vielfach erprobt: Das neue Produkt besteht aus Komponenten oder Modulen, die bisher einzeln verkauft wurden oder in anderen Produkten integriert waren. Eine Weiterentwicklung der einzelnen Komponenten ist selbstverständlich. Ein Klacks also, meint der Produktmanager: Alles zusammenstöpseln und los geht‘s. Den Einwand der Leiterin der Technischen Dokumentation, dass die Komponenten unterschiedliche Terminologien verwenden, schiebt er, wie bisher auch, als nicht gravierend beiseite.

Lähmender Sandsturm

Die Lage ändert sich, als die Entwicklungsteams Daten zwischen den Komponenten austauschen wollen und eine gemeinsame Software-Oberfläche zur Steuerung der Module konzipieren. Das Ausmaß der terminologischen Probleme wird deutlich: Gleich lautende Menüpunkte verweisen teils auf verschiedene Funktionen, Variablen mit derselben Bedeutung sind unterschiedlich formuliert. Besonders lang existierende Benennungen erweisen sich als tückisch, da sie für unterschiedliche technische Verfahren und Zusammenhänge verwendet werden. Kurz: Aus Sandkörnern, die bisher nur in der Technischen Dokumentation und im Übersetzungsmanagement für lautes Knirschen gesorgt haben, ist ein unberechenbarer Sandsturm geworden. Sowohl der elektronische Datenaustausch als auch die abteilungsübergreifende Kommunikation kommen ins Stocken. Von der Erfüllung des Qualitätsanspruchs nach zuverlässiger Präzision und Kundenfreundlichkeit ist das Relaunch-Projekt weit entfernt. Die Stimmung ist gereizt.

Erkenntnis: Wir müssen uns verändern

Produktmanager und Geschäftsleitung erkennen nun, dass die angestrebte Produktstandardisierung eine grundlegende Veränderung im Umgang mit Daten und Informationen voraussetzt. Mittelfristig soll auch die Organisation an die neuen Anforderungen angepasst werden – ein eigenes Kapitel.

Das Management beschließt eine kleine Revolution bei der Prioritätensetzung: Erfolgskriterium für alle Abteilungen ist nicht mehr nur die termingerechte und budgetkonforme Lieferung eines Produktes, sondern die Schaffung von Modulen, die je nach Bedarf reibungslos gebündelt werden können. Neben technischen Vorkehrungen ist eine einheitliche Terminologie eines der Kernelemente bei der richtungsweisenden Entscheidung. Terminologie wird neu postuliert als Schmieröl, das alle Produktentwicklungsprozesse schmiert und in Gang hält: als Input und Output, als Austauschmittel, als Strukturierungshilfe.

Widerstände und Bedenken

Schnell sind sich alle einig, dass die Einführung von Terminologieprozessen ein eigenständiges strategisches Projekt ist. Das Projekt zum Produkt-Relaunch, das akut bearbeitet wird, dient als Pilot für das Terminologiemanagement-Konzept. Ein schlagkräftiges Projektteam wird ernannt. Im moderierten Kickoff-Meeting mit allen Abteilungsleitern werden die Sorgen und Bedenken der Beteiligten angehört und beim Risikomanagement und der Projektdefinition berücksichtigt. Die lautesten Meinungen: Begriffe und Benennungen zu klären, brauche Zeit, die die Entwickler nicht haben, wenn sie das Lieferdatum einhalten wollen. Man verliere an Flexibilität im Entwicklungsprozess und könnte nicht mehr kundenspezifische Wünsche erfüllen, wenn alles so standardisiert sei. Selbst wenn man sich auf eine Terminologie einige: Wie sollte im Tagesgeschäft sichergestellt sein, dass sich alle, auch der Vertrieb, an die Terminologie halten und die Datenbestände konsistent seien?

Wandlungsprozess

Das Terminologieprojekt dauert 1,5 Jahre, bevor es in den Normalbetrieb übergeht. Folgende Hauptveränderungen meistert das Projektteam nach und nach:

• Neue Rolle schaffen: die Terminologen. Terminologen sind Ermöglicher und Owner des unternehmensweiten Terminologiemanagements. Sie überblicken den beschlossenen Terminologie-Bestand und die zu Grunde liegende Ontologie, unterstützen bei der systematischen Entwicklung neuer Begrifflichkeiten und moderieren Terminologiezirkel.
• Terminologie-Werkzeuge einführen: Zur Unterstützung der Terminologiearbeit und der Inhalte-Erstellung ist die Einführung von professionellen Werkzeugen unabdingbar: Ein Terminologieverwaltungssystem und ein Terminologie-Prüfwerkzeug werden nach und nach in die bestehende Tool-Landschaft aller Nutzer implementiert.
• Gewohnheiten und Verantwortungen verändern: Für Begriffe und Benennungen tragen nun alle im Entwicklungsprozess die Verantwortung. Das ist eine tief greifende Änderung der Gewohnheiten, die mehrere Anläufe braucht. Erfolgsschlüssel ist die Kommunikation über die Notwendigkeit und das Nutzen der Veränderung für das Unternehmen und für jeden Einzelnen.
• Veränderung erlebbar machen: Sinn, Zweck und Umsetzung der Terminologieprozesse sind im Pilotprojekt, dem Produkt-Relaunch, sofort ersichtlich und fördern die Akzeptanz für das gesamte Terminologie-Projekt.
• Bestandsdaten aktualisieren: Um Sisyphus-Arbeit zu vermeiden, sprich, Terminologiefehler immer wieder zu korrigieren, werden datenbankbasierte Systeme wie ERP, PIM, CCMS, TMS an die neu festgelegte Terminologie angepasst.
• Prozesse integrieren: Terminologie ist ein Teilprozess der Produktentwicklung. Nach Abschluss des Pilotprojekts ist die Festlegung der projektrelevanten Terminologie ein eigenständiges Pflichtarbeitspaket in jedem Auftrag. Das Terminologiemanagement ist gekoppelt an das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens.

Erfolgsfaktoren des Veränderungsprozesses

In der Projektretrospektive wird gefeiert. Das Projektteam und der Projektausschuss identifizieren mehrere Erfolgsfaktoren, die sie für künftige Projekte nutzen wollen.

• Klare, abgestufte Zielsetzung für das abteilungsübergreifende Terminologiemanagement-Projekt: Das agile Management des Projekts erlaubt eine enge Verzahnung mit der Produktion und führt laufend zu nutzbaren Ergebnissen, was die Akzeptanz fördert.
• Fürsprache des Managements: Die Führungskräfte setzen die Prioritätsänderung konsequent um und unterstützen ihre Teams, die neuen Prozesse zu integrieren.
• Auswahl und Qualifikation der Terminologen: Die Terminologen beherrschen Methoden und Prozesse des Terminologiemanagements, sind gute Projektmanager und geschickte Kommunikatoren, die andere für nachhaltige Terminologiearbeit gewinnen.
• Strategische Orientierung und operative Realisierung im Einklang: Zusätzliche externe Beratung bringt neuen fachlichen und methodischen Input, treibt das Projekt voran und hilft, die Komplexität rasch und zufriedenstellend zu meistern.
• Intelligente und wertschätzende Einbindung der Mitarbeiter: Befürworter und Skeptiker werden so eingebunden, dass ihre Bedürfnisse und Kenntnisse berücksichtigt werden. Experten werden gezielt miteinbezogen.
• Kommunikation der Veränderungsnotwendigkeit: Um den Nutzen der Veränderung zu verdeutlichen und die Mitarbeit zu fördern, kommuniziert das Projektteam systematisch und transparent auf unterschiedlichen Ebenen und organisiert Projektmarketing in allen Kanälen.
• Schnell sichtbarer Nutzen: Die rasche Implementierung der Terminologie-Werkzeuge hat ermöglicht, dass die Mitarbeiter schon ab dem Produkt-Relaunch Vorteile erlebt haben.

Es ist noch einiges zu tun, bis alle Bereiche terminologisch erfasst sind. Der Weg ist dafür gut vorbereitet und die Terminologen übernehmen die Weiterentwicklung im Normalbetrieb.

Zusatznutzen von Schmieröl

Neben dem erwarteten technischen (Datenaustausch) und wirtschaftlichen (Wiederverwendung, effizientere Kommunikation) Nutzen erbringt der gelebte Terminologieprozess weitere Vorteile:

• Die Fehlerkultur ist lösungsorientierter. Statt als störendes Sandkorn werden die zu Grunde liegenden terminologischen Fragen als Anlass und Chance gesehen, das Produktdesign zu verbessern, das Produktportfolio zu systematisieren und an künftige Anforderungen anzupassen.
• Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist konstruktiver. Die Kooperation im Terminologiezirkel, in dem der Austausch von Einzelperspektiven und Fachwissen erfolgskritisch ist, sorgt für eine respektvolle und offenere abteilungsübergreifende Kommunikation. Man munkelt, dass die nächste Produktinnovation im Terminologiezirkel diskutiert wird.
• Die Firmenterminologie stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. Personen, die zur Terminologiearbeit beitragen, identifizieren sich mehr mit den Produkten und den involvierten Kollegen. Sie vertreten dadurch erforderliche Veränderungen im Unternehmen und fördern die kontinuierliche Entwicklung der Prozesse.

Fazit

Im Nachhinein fragen sich einige, wieso man nicht schon früher mit der Terminologiearbeit angefangen hat. Sicher, der Aufwand ist nicht zu unterschätzen, da tief greifende Veränderungen in der Organisation und in den Prozessen angestoßen werden. Die operativen Vorteile und der strategische Nutzen lohnen sich jedoch alle mal. Nicht nur, wenn ein radikaler Strategiewechsel wie in der beschriebenen Situation ansteht. Welcher Anlass könnte bei Ihnen dienen, Ihre Sandkörner zu verwandeln?

Die Autorin

Isabelle Fleury ist Mitinhaberin des Beratungsunternehmens für globales Informationsmanagement Fleury & Fleury Consultants. Sie unterstützt Unternehmen mit fachlicher, strategischer und Systemischer Beratung bei der Organisationsentwicklung, bei Veränderungsprozessen und bei der Informationsentwicklung.